Aufgrund ihrer Expertise über viele Bereiche hatten IT-Leiter vor 20 Jahren ein sehr hohes Ansehen. Sie galten als Wissensträger, Zentralisierer, Optimierer und Kostensparer. Hier startete die Entwicklung, dass IT-Abteilungen sich zunehmend professionalisierten und von den anderen Unternehmensteilen isolierten. Die IT wurde zum Dienstleister im eigenen Unternehmen. Gängige Aufgaben waren vor allem: Evaluierung neuer Technologien, Beschaffung und Inbetriebnahme von Infrastruktur, Hard- und Software. Die Aufrechterhaltung und Optimierung der Bestands-IT erfolgte z.B. durch Systemintegration, Standardisierung, Effizienzsteigerung und Aufbau eines immensen Fachwissens. Die Senkung der IT-Kosten wurde oft durch eine Minimierung der Anzahl der IT-Mitarbeiter oder auch einer höheren technologischen Skalierung erreicht. Trotz aller Anstrengungen wurden und werden IT-Abteilungen von der Unternehmensführung oft als Kostenverursacher gesehen und sind zum Teil nur sichtbar, wenn die IT nicht funktioniert. In Zeiten eines reibungslosen Betriebs kann aufgrund der Isolation und verbesserungswürdigen Beziehungen bzw. eingeschränkter Kommunikation zwischen IT und Geschäftsleitung der Eindruck entstehen, dass die IT noch ungenutzte Potenziale und Zeitressourcen hat.

Seit 10 Jahren werden annähernd alle IT-Systeme virtualisiert. Es kamen neue Möglichkeiten des Sourcings, d.h. IT-Betriebsmodelle in Betracht. Neben externen Rechenzentren waren auf einmal Cloudressourcen praxistauglich verfügbar. Dies eröffnete neue Möglichkeiten und auf einmal konnte der Wettbewerb ortsunabhängig agieren (z.B. durch Webshops oder mobile Technologien). Neben Aufrechterhaltung des IT-Betriebs wurde es spätestens jetzt besonders wichtig, Unternehmensziele zu identifizieren und diese priorisiert durch Informationstechnik, aber auch durch die IT-Organisation zu unterstützen. Das gilt auch heute noch.

Die Ziele der Fachabteilungen, deren Führungskräfte und der Geschäftsleitung kann man herausfinden, indem man sich weiter annähert und kommuniziert – und kommuniziert – und kommuniziert. Dadurch lernt man auch mit der Zeit die Sprache der Geschäftsführung. Technische IT-Vorhaben werden vermehrt mit Managementhemen angereichert. Wichtig ist die Annäherung beider Seiten mittels eines Dialogs – das Ganze ist ein Kreislauf und funktioniert nach dem Motto: Ich gebe etwas, um etwas zu bekommen.

Lifehack – Führe diese Schritte regelmäßig durch:

Die Bedeutung der Kommunikation zwischen IT-Leiter und Geschäftsführung haben wir mit Bestsellerautor Karl-Heinz Land diskutiert. Jetzt reinschauen auf shd-managed-service.de

Diese Ziele führen zu Digitalisierungsthemen, die ein Höchstmaß an technischer und organisatorischer IT-Security erfordern, um das Unternehmenswissen zu schützen. Im Jahr 2020 wurde die Digitalisierung aufgrund der Corona-Pandemie massiv beschleunigt und hat durch die verstärkte Home-Office-Nutzung einen kulturellen Wandel angestoßen, welcher „New Work“ (z.B. zeit- und ortsunabhängige Arbeit, agiles Vorgehen) ermöglicht. Die Public Cloud bietet neben Infrastructure as a Service (IaaS), Plattformen und Software ein breites Serviceangebot rund um das Thema künstliche Intelligenz. In größeren Unternehmen wurden teilweise neue Stellen geschaffen, z.B. Chief Digital Officer, Digitalisierungscoach oder „Business-IT-Expert“ (kleinere und mittlere Unternehmen haben diese neuen Stellen noch nicht geschaffen – es gibt aber erste Anzeichen dafür). Besonders hier kommt es vor, dass die traditionelle IT-Abteilung bei Projekten und Investitionsentscheidungen für Zukunftsthemen der Fachabteilungen außen vor gelassen wird. Das gilt vor allem, wenn Infrastruktur und Software durch die Cloud miteinander verbunden (SaaS) bezogen werden.

Wie kann der Digital Leader diesem Trend begegnen?

Er nimmt sich bewusst Zeit für innovative Projekte außerhalb der Bestandserhaltung. Diese Zeit erhält er, indem er die Kern-Business-Themen des Unternehmens kennt, gezielt dafür Budget einfordert und den IT-Betrieb in Teilen bewusst mit externer Unterstützung erbringt.

Dabei darf die Aufgabe der Führungstätigkeit des eigenen Bereiches nicht unterschätzt oder vernachlässigt werden. In Zeiten von neuen und disruptiven Geschäftsmodellen muss die Innovationsfähigkeit des eigenen Unternehmens gesteigert werden, um Wettbewerbsvorteile zu sichern. Die Einbindung von Führungskräften aus allen Unternehmensteilen und des Top Managements ist essentiell. Einer der Hauptaufgaben der C-Level-Ebene ist das Treffen von Entscheidungen. Deshalb werden Antworten zu deren Fragen benötigt:

• Was muss ich zum Thema wirklich wissen?
• Welche Chancen/ Risiken bestehen für mein Unternehmen?
• Was nützt mir das in der Zukunft?
• Welchen Wettbewerbsvorteil erreiche ich dadurch?
• Was muss wirklich entschieden werden?

Ein Digital Leader entwickelt entscheidungsreife Vorlagen und wird so ein wichtiger und vertrauter Partner der Geschäftsführung.

Fazit

Der IT-Leiter ist heute wichtiger denn je und trägt in seiner neuen Rolle als Digital Leader entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. Durch seine eigene Transformation kann er verhindern, dass die Geschäftsleitung den Drang verspürt, weiteres Spezial-IT-Führungspersonal aufzubauen.

Der Weg vom IT-Leiter zum Digital Leader ist ähnlich zu einem Marathon: neben theoretischem Wissen, und regelmäßigem Praxistraining (Kommunikation) sind auch Geduld und Ausdauer entscheidend. Ein initiales Hoch kann einem anschließenden Anflug von Panik und Ernüchterung weichen. Das Erreichen des Ziels jedoch ist gigantisch und motivierend für weitere Herausforderungen.

Haben Sie Interesse an einem Erfahrungsaustausch? Vor welchen Herausforderungen stehen Sie auf Ihrem Weg zum Digital Leader? Tauschen Sie sich gern vertrauensvoll mit SHD aus. Wir haben bereits mehrere IT-Leiter bei ihrem ganz individuellen Transformationsprozess begleitet.