BPM im KI-Zeitalter: Warum Prozessmanagement immer noch interessant ist
Worum geht es in diesem Artikel? Es wird gezeigt, wie KI (Künstliche Intelligenz) BPM wiederbelebt und mit welchen drei Basis-Methoden man das Prozessdenken im Unternehmen stärkt. Darüber hinaus werden verschiedene Prozessoptimierungsansätze eingeordnet, aktuelle Trends im BPM-Umfeld beschrieben sowie vier technologische Ansätze zur Prozessautomatisierung abgestuft.
BPM ist tot, lang lebe BPM. Die Abkürzung steht für Business Process Management und die End-to-End-Prozesse eines Unternehmens, also die Ausrichtung auf den Kunden und die Wertschöpfung.
Die Relevanz von BPM wird durch ein Grundrauschen bestimmt, das aus der arbeitsteiligen Organisation von Geschäftsprozessen und immer tieferen Lieferketten resultiert. Die Aufmerksamkeit schwankt mit der technischen Innovation in Bezug auf Automatisierung. Wenn Menschen aus der Wertschöpfung genommen werden, dann stellt sich immer auch die Frage, welchen Anteil die Menschen ursprünglich hatten. Wurde etwas zusammengeschraubt? Wurden Anträge in Tool A mit Informationen aus Tool B angereichert? Wurde etwas unter Zuhilfenahme von Kontextinformationen oder Unternehmenszielen entschieden?
Hat jemand eine Automatisierung bestellt?
Der Anlass für diesen Artikel ist natürlich KI. Der letzte Anlass war die Digitalisierungswelle, die mit Industrie 4.0, dem Internet der Dinge sowie Daten als Öl des 21. Jahrhunderts grundlegend neue Geschäftsmodelle hervorbrachte und einige andere wie z.B. den Einzelhandel samt der Einzelhandelskaufleute unter Druck setzte.
2022 wurde mit der Chatoberfläche von ChatGPT 3.0 eine Welle losgetreten, über die so viel geschrieben wurde, dass schon wieder Metaanalysen zu den eigentlichen Analysen stattfanden. Da passt es gut, dass bereits KI-Modelle automatisiert andere KI-Modelle trainieren. Während viele private Nutzer mit den kostenlosen Chatbots noch die Erfahrung machen, dass sie nicht mehr zwischen Mensch und Maschine unterscheiden können – der Turing-Test lässt grüßen – erleben professionelle Anwender mit den teureren Bezahlversionen, was auf einmal denk- und machbar wird.
SHD konnte bereits ersten Nutzen aus dem KI-Einsatz ziehen, indem man die bestehenden Unternehmensinformationen für neue Mitarbeiter über einen HR-Chatbot wesentlich zugänglicher machte. So gelingt die Einarbeitung in kürzerer Zeit und neue Kollegen müssen sich nicht merken, ob sie nach “Urlaubsfreigabe" oder "Abwesenheitsantrag” suchen müssen. Das semantische Verständnis von Sprache des HR-Chatbots findet zuverlässig den gesuchten Beitrag.
Der Einsatz von KI ist jedoch nicht kostenlos. Auch wenn die Anbieter von KI-Lösungen aktuell noch überschaubare Gebühren aufrufen, wird sich dies in naher Zukunft ändern müssen. Wer bereits versuchte, eine KI selbst zu betreiben, bekommt schnell Vorstellungen von den horrenden Kosten, die die Anbieter noch auf die Anwender abzuwälzen haben. Ein UN-Bericht kam zu diesem Ergebnis: “Wären Rechenzentren ein Land, würde dieser Stromverbrauch weltweit den 11. Platz einnehmen”.
Wenn der OpenAI-CEO Sam Altmann bereits witzelt, dass “Bitte” und “Danke” in den Prompts mehrere zweistellige Millionenbeträge kosten, dann stellt sich für Unternehmen wieder mal die Grundsatzfrage: "Wie hilft das unserer Wertschöpfung? Wie schöpfe ich daraus einen Nutzen für unsere Kunden?”
Wertschöpfung & Kundennutzen haben Methode
Hier kommt nun unser alter Freund BPM ins Spiel: Der sich stetig anreichernde Werkzeugkoffer des BPM macht Wertschöpfung transparent und gestaltbar. Der Kundennutzen kann sich durch funktionale Produkte, Kostenvorteile oder auch andere Aspekte wie Just-in-time-Verfügbarkeit ergeben. Zudem war BPM schon immer ein systemischer Ansatz, der Fragen zu notwendigen Ressourcen, Fehlertoleranz, Gesetzeskonformität oder auch Vertraulichkeit stellt.
Daraus ergibt sich beispielsweise die Frage, ob ich KI in meiner Produktentwicklung nutzen kann, wenn die Information in der Public Cloud verarbeitet wird? Kein deutscher Mittelständler käme auf die Idee, eine technische Zeichnung seines neuesten Produkts durch einen chinesischen Lieferanten erstellen zu lassen, und kann hier demnach auch keine externe KI verwenden. Zum Glück kann man KI wieder unter eigene Kontrolle bringen und auf vertrauliche Lösungen zurückgreifen, wie unser Artikel “KI unter eigener Kontrolle” beschreibt.
Um sich BPM erstmalig zu nähern, empfehlen wir die drei folgenden nützlichen Basismethoden, die Sie mit dem Tool Aeneis unseres Partners intellior aufwandsarm und nachhaltig umsetzen können.
1. Prozesslandkarte
Die Prozesslandkarte zeigt die Abläufe in einem Unternehmen auf der obersten Flughöhe. Wichtig ist die Benennung der Kernprozesse. Das sind Prozesse, die vor allem auf den Kundennutzen ausgerichtet sind. Sie repräsentieren demnach die Herstellung von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen, die Kunden uns bezahlen oder nachfragen. Nutzen Sie die Fachbegriffe Ihres Unternehmens und werden Sie kreativ. Neue Mitarbeitende sollen anhand der Prozesslandkarte einen Eindruck davon erhalten, warum es das Unternehmen am Markt gibt.
Hier ein abstraktes Beispiel aus der Software Aeneis von intellior für ein produzierendes Unternehmen – farblich hervorgehoben der Kernprozess. Die Produkte Ihres Unternehmens sollten unbedingt benannt werden.
2. BPMN-Prozesse inklusive Steckbrief
Die einzelnen Prozesse haben nun sehr unterschiedliche Inhalte und Beteiligte. Auch die Menge der Inhalte variiert. Damit sie am Ende als Diagramm auf eine A4-Seite (oder maximal eine A3-Seite) passen, müssen Sie einige Prozesse der Prozesslandkarte in einzelne Teilprozesse aufteilen. Die Prozesse und Teilprozesse werden untereinander über einen Steckbrief abgegrenzt.
Der Prozesssteckbrief umfasst mindestens:
Prozessname
Input oder Startbedingung
Output oder Endbedingung
Er kann noch um weitere Aspekte ergänzt werden, um zusätzliche Hilfestellungen zu geben. Hier ein Beispiel und gelb markiert die Mindestbestandteile:
Den eigentlichen Prozess modellieren wir mittels der ISO-standardisierten BPMN 2.0. Dabei beschränken sich die ausgebildeten Prozessmodellierer auf einen vereinfachten Zeichenkasten. So kann jeder Leser auch ohne Schulung intuitiv den Prozess verstehen. Wobei die beiden Gateways dabei die berüchtigte Ausnahme bilden. Aber man kann dann ruhig daran vermerken, welche Zustände oder Entscheidungen aus dem “X”-Gateway herausgehen oder dass das “+”-Gateway eine Parallelisierung darstellt. So erschließt sich auch Laien die Bedeutung.
Ein Beispiel für einen verständlichen Prozess:
3. Prozessverantwortliche
Soll BPM als Managementsystem längerfristig in einem Unternehmen Fuß fassen und Nutzen stiften, so braucht es auch ein paar Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen und Befugnisse erhalten.
Damit sind wir beim Baustein, den die meisten von mir beratenen Unternehmen ignorieren, an dem sie scheitern oder ein falsches Verständnis entwickeln. Es ist zugegebenermaßen das dickste Brett für Unternehmen, die bereits eine funktionierende, seit langem etablierte und funktional ausgerichtete Organisation haben.
Hier die überspitzte Darstellung eines Ende-zu-Ende-Prozesses durch eine solche Organisation:
Viele denken bei BPM an das Malen von Prozessen und somit die Prozessmodellierer. Und ja, Diagramme sind ein starkes Kommunikationswerkzeug, aber die Verantwortung für den Output eines Prozesses übernehmen Prozessmodellierer nicht.
Ich war mal bei einer Veranstaltung wo die BPM-Vertreterin eines Telekommunikationskonzerns stolz berichtete, dass sie erfolgreich ein BPM aufgesetzt haben und nun einen Großteil des Unternehmens in einem Prozessmodell abbilden. Es gab ein großartiges Framework mit vielen Richtlinien, vier Prozessebenen und fünf (oder sogar mehr) BPM-Rollen und -Gremien. Es war eine Folienschlacht, wie ich sie schon oft sah und wie sie von BPM-Beratern regelmäßig in aller Breite aufgefahren wird. Man bekommt den Eindruck, dass nur die maximale Komplexität die Prozessprobleme von Unternehmen lösen kann. Denn Unternehmen als funktionale Organisation sind komplex bei ihrer Ausrichtung auf den Kundennutzen und so erscheint es plausibel, dass nur ein komplexer Überbau mit filigraner Verzahnung in jede Abteilung helfen kann. Alles andere wäre Stückwerk.
Der Vortrag berichtete von einem Erfolg, aber unterschlug das Entscheidende. Nach wiederholtem Nachfragen verriet die BPM-Vertreterin, dass alle Abteilungsleiter von der Geschäftsführung persönliche Ziele erhielten, die sie zur Zusammenarbeit mit den Prozessverantwortlichen zwingen oder sie selbst in diese Rolle drängen. Hier wäre ein Einblick aus meiner Sicht besonders interessant gewesen: Wie werden diese Ziele formuliert und auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet? Das ist die wichtigste Komplexität zur Etablierung von BPM.
Zusammengefasst heißt das, es braucht für ein BPM als Managementsystem in der Regel nicht mehr als drei Rollen:
Der BPM-Coach berät die Geschäftsführung und Prozessverantwortliche aber auch Abteilungen zu praktischen BPM-Methodiken. Analog zu einem Qualitätsmanager oder Informationssicherheitsbeauftragten kann er ein Managementsystem entwickeln. Das schwankende Arbeitspensum dieser Rolle lässt sich gut durch externe Berater einkaufen.
Prozessmodellierer halten das Prozessmodell aktuell, moderieren Workshops und führen Prozessoptimierungen durch.
Die Schlüsselspieler sind die Prozessverantwortlichen. Sie erhalten das Mandat, Prozesse Ende zu Ende auf den Kunden auszurichten.
Diese verknappende Darstellung soll etwas deutlich herausarbeiten: BPM setzt sich nicht von allein und nur aufgrund seiner Vorteile durch. Es ist ein Führungsstil, der neben der klassischen Abteilungsorganisation existieren kann oder diese ersetzt. Wenn man diesen Aspekt außer Acht lässt, ist es auch ok – aber dann macht man kein BPM.
Prozessoptimierung in verschiedenen Größenordnungen
Unternehmen existieren, weil sie einen Wert für ihre Kunden generieren. Über die Zeit ändern sich jedoch:
die Kunden,
die Erwartungen der Kunden,
das Umfeld zur Erzeugung von Werten.
Dementsprechend ändern sich die Unternehmen und ihre Prozesse. Sind diese drei Aspekte stabil, gibt es noch intrinsische Motive, Prozesse anzupassen wie z.B. Kostensenkung. Wir nennen dies alles hier nun Prozessoptimierung. In der Regel versucht jeder Mitarbeitende – vom Fließband bis zur Chefetage – im Rahmen seiner Möglichkeiten, die Prozesse zu optimieren. Diesen Blickwinkel einnehmend musste ich bei den von mir beratenen Unternehmen eine Gestaltungslücke feststellen, die sich aus der funktionalen Organisationsstruktur ergibt. Es gibt kaum oder keine Bestrebungen, Prozesse abteilungsübergreifend mit den vorhandenen Möglichkeiten zu optimieren. Hier lassen Geschäftsführer viel Potenzial brach liegen.
Was ich viel beobachte, sind Abteilungen, in denen die Mitarbeiter in Interaktion mit ihren Teamleitern innerhalb der Abteilung Verbesserungen umsetzen – zum Beispiel ein Board, in dem alle ihre Aufgaben pflegen. Ich würde diese Interaktion und angewandte Methoden unter dem Schlagwort des “Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses” (KVP) zusammenfassen. Verbesserungen werden hier mit minimalem Aufwand und innerhalb weniger Wochen umgesetzt. Demgegenüber gibt es große Organisations- oder Technikprojekte wie die Einführung eines neuen ERP-Systems. Diese bringen neue Automatismen, Prozesse und Rollen-Know-how und erzwingen von den Abteilungen die gewünschten Verbesserungen. Solche Projekte sind meist mit mehr als sechs Monaten angesetzt, aber ermöglichen auch große Effizienzgewinne. Ein Merkmal derartiger Projekten ist die abteilungsübergreifende Betroffenheit der Mitarbeitenden inklusive Änderungsschmerzen.
Zwischen den kleinen KVP mit vier Wochen Umsetzungszeit und dem großen Projekt mit mindestens sechs Monaten Umsetzungszeit fehlt ein Werkzeug, wie die folgende Grafik verdeutlicht:
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Methodenkoffer des Lean Management und Six Sigma die passenden Werkzeuge zum Schließen der Lücke liefern. Sie optimieren Prozesse und erfordern meist kein zusätzliches Budget oder Investitionen einfach durch den simplen Ansatz, abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten.
BPM ist ein gut gefüllter Methodenkoffer
Unser Methodenkoffer hat noch weitere interessante Werkzeuge. Ich stelle hier einige vor, die entweder populär sind oder bei den aktuellen Herausforderungen einen speziellen Mehrwert bieten.
Case Management Model and Notation
Ein Trend unserer Zeit ist die Individualisierung der Produkte. Wer hat nicht schon mal einen Gegenstand mit individuellem Druck bestellt? Während die Industrialisierung mit einem einzigen Automodell, Ford Model T, Mobilität für Massen brachte, so bietet sie heute bei immer mehr Produkten eine individuelle Kombination von Eigenschaften. Diese müssen dann auch durch individuelle Kombination von Herstellungsschritten erzeugt werden. Immer da, wo standardisierte Tätigkeiten für einen Case unterschiedlich kombiniert werden müssen, eignet sich eventuell der methodische Blickwinkel des Case Managements und die dazugehörige CMMN besser als BPMN.
Das folgende Beispiel zeigt die Status eines Benutzers während der Dauer einer Beschäftigung. Die Beschäftigung folgt keinem festen Prozess, sondern durchläuft verschiedene Statuswechsel und kann jederzeit gelöscht werden.
Man hat diese Sprache bereits für tot erklärt, da sie nicht so einfach zu verstehen ist wie die BPMN und sie kaum Anwendung findet. In Krankenhäusern und dem Gesundheitswesen spricht man jedoch noch immer vordergründig von Patienten als Cases und der Behandlung als Case Management. Vielleicht bieten diese Erfahrungen auch wertvolle Anleihen für individuellere Produkte sowie Services für anspruchsvollere Kunden.
Subjektorientiertes Prozessmanagement
Während sich BPMN und andere Blickwinkel auf die Wertschöpfung und die bearbeiteten Objekte fokussieren, rückt das Subjektorientierte Prozessmanagement die Menschen in den Fokus. Dabei wird sowohl auf die Menschen geschaut, die sich einen Output von einem Prozess erhoffen, als auch jene, die in den Prozess involviert sind. Die Modelle sind ohne Schulung verständlich und passen gut zu Interaktionen mit vielen Nachrichten zwischen unterschiedlichen Know-how-Trägern – zum Beispiel die Urlaubsfreigabe oder der Beschaffungsprozess.
ProcessMining
Mir ist noch niemand begegnet, der ProcessMining nicht für einen teuren, toolgetriebenen Ansatz hält. Bei einer Veranstaltung hörte ich sinngemäß diesen Kommentar: “Wer ProcessMining einsetzen will, gesteht sich ein, völlig die Kontrolle über seine Prozesse verloren zu haben. Es wäre zielführender, die notwendigen Prozesse neu zu definieren.” Die üblichen ProcessMining-Tools nehmen Logdateien von einzelnen oder mehreren Systemen auf und generieren aus Vorgangs-ID und Zeitstempeln bunte Graphen, die verschiedene Analysen zulassen. So sollte sich im Idealfall ein Standardablauf für Vorgänge und Durchlaufzeiten ablesen lassen. Beides sollten die einzelnen Systeme eigentlich nach dem Einführungsprojekt auch ohne ProcessMining gewährleisten. Eine häufig genannte Hürde ist die Verschränkung von Vorgängen wie es zum Beispiel bei einer Einkaufsbestellung der Fall sein kann, die Artikel für mehrere Aufträge beinhaltet und auf mehrere Lieferungen aufgeteilt wird.
TaskMining
Beim TaskMining werden die Aktionen von Benutzern an ihren Arbeitsplätzen aufgezeichnet. Dabei geht es um Computerarbeitsplätze mit Tastatureingaben, Mausklicks sowie die Arbeit in Anwendungen und Browser-Applikationen. In Deutschland ist der Einsatz von TaskMining mit Betriebsräten abzustimmen und es kommen Anonymisierungsverfahren zum Einsatz, um jeden Anschein zu eliminieren, es ginge um die Überwachung von Mitarbeitenden. Wer sich auf diesen Ansatz einlässt, hat verstanden, dass die heutige Arbeit durch vorhandene Toolunterstützung enorm verdichtet ist. Gleichzeitig sorgen Medienbrüche, Ladezeiten von Aktionen oder die telefonische Verfügbarkeit für Unterbrechungen im Arbeitsablauf und die Bearbeitung von mehreren Vorgängen gleichzeitig. Eigentlich ist psychologisch nicht mehr zu begründen, warum Menschen so effektiv arbeiten sollten.
Wie dem auch sei, mir scheint TaskMining ein sehr passender Ansatz zu sein, um Use Cases für den Einsatz von KI-Agenten zu ermitteln. Man erkennt, wie sich Arbeitstage von acht Stunden strukturieren, welche Applikationen sich regelmäßig abwechseln und welche Tätigkeiten Zeitfresser sind.
Vier Automatisierungsebenen
Wenn KI zukünftig Arbeitsschritte und auch Menschen ersetzen wird, dann stellt sich auch die Frage, ob ganze Prozesse mittels KI automatisiert werden können. Man kann bereits lesen, dass KI die einzelnen zu erledigenden Aufgaben ermittelt und an Menschen zur Ausführung delegiert, nachdem man ihr aufgetragen hat, einen bestimmten Output zu generieren. Hier kehrt sich das Meister-Diener-Prinzip um: Waren bis jetzt die Menschen diejenigen, die den Maschinen auftrugen, was zu tun sei, so übernehmen zukünftig die Maschinen die Steuerung und tragen Menschen die Schritte auf, die sie aufgrund noch bestehender Beschränkungen nicht ausführen können.
In dieser Vorstellung kommen wieder die Kosten der KI-Infrastruktur zum Tragen. Die Kosten der Prozesssteuerung jedes einzelnen Vorgangs durch KI würde die Kosten der aktuell etablierten Lösungen bei Weitem sprengen. Es ist also eher davon auszugehen, dass KI genutzt wird, um folgende bewährte Ansätze umzusetzen:
| Ansatz | Beschreibung | Freiheitsgrad in der Prozessimplementierung |
|---|---|---|
| Standardlösung | Implementiert einen Standardprozess und kennt maximal einige Prozessvarianten. | 0 |
| Konfigurierbare Lösung | Beinhaltet eine einfache Workflowkomponente und kann so in einer speziellen Domäne wie z.B. Personalprozesse, IT-Servicemanagement oder Maschinensteuerung abgewandelte Abläufe zulassen, die jedoch bestimmte Stärken oder Automatismen der Lösung wiederverwenden. | 1 |
| BPM-Engines | Kernstück ist die Aufgabensteuerung und große Anzahl von Schnittstellenmöglichkeiten. Ein grafischer Editor soll die Konfiguration von Prozessen als Low- oder No-Code-Umgebung ermöglichen. So können individuelle Prozesse einen Wettbewerbsvorteil erzeugen. | 2 |
| Softwareprojekt | Es werden ausschließlich, die für einen definierten Prozess benötigten Funktionen und Abläufe in einer neuen Software programmiert. Hierbei kann für jedes spezifische Problem auch eine optimale Lösung vorgesehen werden. | 3 |
Der Freiheitsgrad in der Prozessimplementierung kann in der Regel gleichgesetzt werden mit dem Maß, dass ein Prozess und sein Output ein Alleinstellungsmerkmal im Markt bedeuten. Umso mehr sich die erzeugten Produkte und Dienstleistungen vom Wettbewerb abheben, umso unternehmensspezifischere Prozesse wird man vorfinden.
KI richtig einbetten
Wir haben nun aufgezeigt, dass ein wertsteigernder Einsatz der KI es notwendig macht, die Prozesse zu kennen und zu analysieren. Der ideale Ansatz dafür ist BPM, da dieser den Kunden und auch die Menschen im Prozess kennt. Mit den Werkzeugen der Prozessoptimierung können wir Einsatzszenarien für Automatisierung finden. Nach der Festlegung einer passenden Automatisierungsebene kann uns KI eine Lösung entwickeln oder genau den richtigen Arbeitsschritt im Prozess übernehmen.
Autor: Philipp Klanert
Bildquellen: SHD, Shutterstock